Applied Collaborative Leadership

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Notwendigkeit fokussierter Führungskompetenzen

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass die bisher etablierten Führungsmodelle nicht mehr den Ansprüchen eines komplexer werdenden Umfelds, den Bedürfnissen des Führungspersonals und den Karrierewünschen der Mitarbeitenden genügen. 

Aktuelle Beförderungsmodelle, die nur auf der disziplinarischen Verantwortung aufbauen, führen häufiger dazu, dass Mitarbeitende zwar auf Grund ihrer fachlichen Qualifikation befördert werden, dann aber immer wenige fachlich tätig sind. Personalführung und Verwaltungsaufgaben stehen dann im Vordergrund. Daraus ergeben sich oft Frustrationen auf Seiten der Führungskräfte, wenn sie die fachlichen Tätigkeiten vermissen und gleichzeitig die Personalführungs- und Verwaltungsaufgaben nicht mögen. Dieses Ungleichgewicht zwischen übernommenen Aufgaben und der Persönlichkeit ist weder für die Führungskraft noch für das Unternehmen gesund und kann zu einer „loose-loose“ Situation führen. Das Unternehmen hat einen hervorragenden Fachexperten verloren und eine „lausige“ Führungskraft gewonnen.  

Darüber hinaus werden mit zunehmender Komplexität des Geschäftsumfeldes und der Organisationstruktur Entscheidungsprozesse verlangsamt und unzuverlässiger. Auch weil diese Entscheidungen immer häufiger von Fachexperten aus der Vergangenheit getroffen werden. Der Aufstieg in Entscheidungspositionen dauert Jahre, in denen sich heute die schnelllebigen Technologien rasant weiterentwickeln. Die Mitarbeitenden, die diese Technologien beherrschen, sind allerdings dann oft diejenigen, die zwar Entscheidungen vorbereiten, jedoch diese Entscheidungen nicht treffen. Lange Entscheidungsprozesse und ggf. althergebrachte Entscheidungsprinzipien können die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verringern. 

Hinzu kommt, dass die heutige Generation ihre Work-Life-Balance zunehmend in den Vordergrund und hohe Ansprüche an die Bedeutsamkeit für Umwelt und Gesellschaft der eigenen Tätigkeit stellt. Tech-Talente wie KI- und Big-Data Experten haben oft keine Ambitionen auf klassische Karrieren (mit Head Count). Sie wollen sich in ihrem speziellen Thema verwirklichen und können trotzdem sehr hohe Gehälter fordern. 

Unternehmen, die keine entsprechenden Führungsrollen und Karrierepfade (ohne Head Count) bieten, werden Probleme haben, solche Top-Talente zu akquirieren oder die aufgebauten Talente zu halten. 

Um dieses Problem zu lösen, werden im Applied-Collaborative-Leadership-Kontext drei Führungskompetenzen beschrieben. Kompetenzen, weil diese zwar als getrennte Rollen und parallele Karrierewege zu verstehen sind, aber in kleineren Organisationen auch in Personalunion ausgeübt werden können.  

10 ACL-Prinzipien der Balance

Warum Prizipien TODO noch beschreiben

Kollaborative Komplexitätsbewältigung

Komplexitätsbewältigung durch Intuition ist die schnellste Methode, um Komplexität verlustfrei zu reduzieren und sie handhabbar zu machen. Menschen besitzen evolutionär die Fähigkeit Muster und Zusammenhänge in Daten oder Situationen zu erkennen, die jenseits des rationalen Durchdringens hilfreich und erstaunlich präzise sind. Eine Herausforderung dabei ist, dass die Intuition in dem Umfeld ausgebildet worden sein muss, in dem sie dann angewendet werden soll, sonst wendet man diese Muster im falschen Kontext an oder trifft ggf. schlechte Entscheidungen und erhält ungewünschte Resultate. Darüber hinaus ist die Intuition eines Einzelnen durch individuelle Prägung und Lernen immer limitiert und damit risikobehaftet. 

Aus diesem Grund stellen wir in der kollektiven Komplexitätsbewältigung die gemeinsame Entscheidungsfindung, in der die Intuitionen alle Beteiligten neben formalen analytischen Methoden inkl. künstlicher Intelligenz eine zentrale Rolle spielen. Die Diversität durch unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen der Beteiligten, sowie eine ganzheitliche Betrachtung sind essentiell für gute Entscheidungen.

Die emotionale Stabilität der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist die Grundvoraussetzung für gute Zusammenarbeit. Kollaboration basiert auf Vertrauen, Kompromissbereitschaft und eine erfolgreiche Konfliktbewältigung. Darüber hinaus ist die individuelle Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit und eigenen Bedeutsamkeit essentiell für die psychische Gesundheit. Menschen, die sich in ihrem sozialen Arbeitsumfeld wohl und geschützt fühlen, empfinden weniger Stress, mehr Freude bei der Arbeit und sind motivierter. Hinzu kommt, dass in komplexen Arbeitsumfeldern selbst-organisation/selbst-management erfolgskritisch ist. Moderne Organisationen setzen also auf die Selbstbestimmtheit der Mitarbeitenden.

Selbstbestimmtes Handeln kann nur dann erfolgreich sein, wenn Mitarbeitende sich über ihre Selbstwirksamkeit und Bedeutsamkeit bewusst sind. Deshalb muss die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden im Fokus einer ACL-Führungskraft stehen.

Beispiel: initial ausgefülltes Team-Knowledge-Model

Kontinuierliches Lernen

Kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit ist ein entscheidendes Prinzip für nachhaltig erfolgreiche Unternehmen. Führungskräfte schaffen und fördern ein Klima des kontinuierlichen Lernens und der Anpassungsfähigkeit. Sie ermutigen und unterstützten Mitarbeitende dabei, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu erweitern und mit Kolleginnen und Kollegen zu teilen. Dies führt zur einer Lernenden Organisation. Dazu gehört die Bereitschaft, neue Ideen auszuprobieren, aus Fehlern zu lernen und bestehende Prozesse und Methoden anzupassen, um auf Veränderungen zu reagieren. Indem eine Organisation das Prinzip des kontinuierlichen Lernens verinnerlicht, kann sie ihre Agilität und 

Wettbewerbsfähigkeit stärken und sich an eine sich ständig verändernde Rahmenbedingungen kostengünstig anpassen.

Individuelle & kollaborative Weiterbildung

Organisationen lernen nicht von sich aus und entwickeln sich selbst nicht weiter. Es sind die Menschen in diesen Organisationen, die lernen und sich weiterentwickeln. Auf Organisationsebene wird es nur dann sichtbar, wenn die Menschen ihr Wissen und ihre Fähigkeiten mit den Kollegen teilen. Das Lernen und Entwickeln Einzelner auf Basis der Kohärenz zwischen Aufgabe und Persönlichkeit ist also die Grundvoraussetzung für eine nachhaltig lernende Organisation. Deshalb fördern Führungskräfte die individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sowie deren Teams und schaffen dafür die notwendigen Ressourcen und Freiräume.

Klare Kommunikation

Eine klare Kommunikation trägt dazu bei, Information verständlich zu teilen, Probleme schnell zu lösen und Beziehungen aufzubauen. Dies führt zu einer effektiven Interaktion aller Beteiligter. Botschaften sind prägnant, gut strukturiert und werden direkt vermittelt. Eine klare Kommunikation ist jedoch keine Einbahnstraße, sie beinhaltet auch aktives Zuhören und gibt immer die Möglichkeit zum Feedback und Fragenstellen. Zur klaren Kommunikation gehört auch sicherzustellen, dass das Kommunizierte auch verstanden wurde.

Kontextsensitiv

Schablonenhafte Führungsstile werden weder dem Individuum noch dem Arbeitsumfeld gerecht. Der Kontext, in dem geführt werden soll, spielt hier immer eine entscheidende Rolle für den Erfolg einer angewandten Führungspraktik. Zum einen auf der Beziehungsebene, Menschen sind Individuen und schätzen eine entsprechend an ihren Bedürfnissen ausgerichtete kollaborative Führung. Das erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit, fördert die Motivation und schafft Identifikation mit dem Unternehmen. Zum anderen ist das Verständnis des Arbeitsumfeldes ebenfalls von großer Bedeutung für Führungskräfte. Deshalb müssen sich Führungskräfte kontinuierlich mit dem Arbeitskontext der Mitarbeiter auseinandersetzen. 

Sie müssen nicht die Experten auf dem Gebiet sein, aber sie müssen ein grundsätzliches Verständnis der Thematik mitbringen oder sich erarbeiten.

Die Wertschöpfung eines Unternehmens steht für den wirtschaftlichen Erfolg. Diese wird von den Mitarbeitenden des Unternehmens erzeugt. Kundenwünsche und Marktdynamiken verändern sich jedoch immer schneller. Wer also langfristig Erfolg haben will, muss seine Belegschaft entsprechend aus- und weiterbilden. Hier entstehen für Führungskräfte, die fachlich und disziplinarisch führen, häufig Interessenskonflikte zwischen dem kurzfristigen wirtschaftlichen Zielen und der langfristigen Investition in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden, zumal Führungskräfte meist nur am wirtschaftlichen Erfolg der Organisation gemessen werden und deshalb die Mitarbeiterentwicklung oft vernachlässigt wird.

Durch die Fokussierung von Führungskompetenzen werden sowohl die Wertschöpfung, als auch die Mitarbeiterentwicklung des Unternehmens gleichwertig gestellt. Darüber hinaus ermöglicht eine Fokussierung auch spezifische Fachkarrieren.

Gleichwertige Aufstiegschancen

Durch die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung dürfen sich keine Nachteile für die persönliche Gehaltsentwicklung oder für gewährte Privilegien (z.B. Firmenwagen) ergeben. Mitarbeitende und Führungskräfte sind am erfolgreichsten, wenn die übernommenen Aufgaben auch zu ihrer Persönlichkeit passt (Kohärenz). Karriereorientierte Menschen geben mitunter diese Kohärenz auf, um wirtschaftlich weiterzukommen. Dies kann dazu führen, dass Führungskräfte des Unternehmens Positionen innehaben, für die sie nur mäßig geeignet sind. Schlimmer noch, ihre eigentliche Kompetenz wird an den entsprechenden Stellen fehlen.

Um dieses Worstcase-Scenario zu verhindern, müssen Unternehmen gleichwertige Aufstiegschancen für fachliche- und disziplinarische Führungskräfte mit und ohne „Head Count“ bieten.

Inspirieren statt Managen

Aufgabe von fachlichen wie disziplinarischen Führungskräften ist es, Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende ihr Potenzial entwickeln und ausschöpfen können. In Sinne einer Applied Collaborative Leadership geben sie solche Arbeitsbedingungen jedoch nicht vor, sondern fungieren als Ideengeber und laden zur Mitgestaltung ein. Es geht mehr darum, die beste Lösung zu finden als darum, dass sich die Führungskraft durchsetzt. Sie ermutigen Mitarbeitende sich neuen Herausforderungen zu stellen und bieten Chancen zur persönlichen Entwicklung an. Inspirierende Führungskräfte verfügen über Einfühlungsvermögen und Empathie, zeichnen sich durch eine unterstützende Haltung aus und sind in der Lage andere zu begeistern. 

Sie finden zusammen mit ihren Mitarbeitenden eine gute Antwort auf die Frage der Sinnhaftigkeit, nach dem Warum und Wozu.

Authentizität & Integrität

Menschen sind authentisch, wenn ihr Verhalten und ihre Handlungen mit ihren inneren Werten, Überzeugungen und Prinzipien übereinstimmen. Im ACL-Kontext bedeutet das auch, dass sich die Führungskräfte mit den ACL-Ideen, -Strukturen und -Prinzipien identifizieren und diese vorleben. ACL-Führungskräfte handeln mit Integrität und halten sich an ethische Prinzipien. Sie halten ihre Versprechen, sorgen für kollaborative Entscheidungen und behandeln alle Mitarbeitende fair.